• Le Fonds de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et la Trésorerie Nette (TN) sont des données clés pour suivre l’équilibre financier de l’entreprise. Ils se calculent à partir de d’informations issues du Bilan.


    Le FR se calcule par la différence entre les ressources stables et les emplois stables. Les ressources stables comprennent les capitaux permanents et les dettes financières, les emplois stables englobent les immobilisations.


    Capitaux permanents :


    • Capital social : apport des actionnaires.

    • Réserves : bénéfices non distribués aux actionnaires sous forme de dividendes.

    • Dette à Moyen et Long terme.


    Emplois stables :


    • Immobilisations incorporelles : brevets et marques acquis…

    • Immobilisations corporelles : terrains, bâtiments …

    • Immobilisations financières : titres de participation…


     Le FR doit être positif car il doit pouvoir financer non seulement les immobilisations mais également une part importante du cycle d’exploitation.

     


    Le BFR est quant à lui, la différence entre les actifs d’exploitation ou l’actif circulant et les dettes d’exploitation.


    Actifs d’exploitation :


    • Stocks.

    • Créances clients.


    Dettes d’exploitation :


    • Dettes fournisseurs.

    • Dettes fiscales et sociales.


    Le montant du BFR est lié au décalage de paiements entre les clients et les fournisseurs. Si le BFR de l’entreprise est positif, il incombera à celle-ci de le financer. Pour améliorer le BFR, il faut négocier les délais de paiement avec les fournisseurs, négocier le règlement d’acomptes, solutionner au plus vite les litiges commerciaux et relancer les clients impayés. De plus, en matière de stocks, il faut éviter toute rupture et gérer les commandes en fonction des besoins de fabrication.


    La TN s’obtient par la différence entre le FR et le BFR.


    Une TN positive signifie que le FR est supérieur au BFR et que l’entreprise dégage des excédents de trésorerie de son activité. A contrario, une trésorerie négative contraint l’entreprise à avoir recours à un crédit de trésorerie auprès de sa banque. Cette position est périlleuse dans la mesure où une banque peut à tout moment supprimer cette ligne de crédit avec un préavis d’un ou deux mois, ce qui obligera l’entreprise à rechercher dans un délai très court un nouveau crédit.


    A noter que les normes comptables internationales imposent de reclasser les emprunts à moins d’un an avec les dettes d’exploitation. La notion de BFR disparaît pour laisser la place au FR liquidité qui est la différence entre l’actif circulant et les dettes à court terme.


     


     

     


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    Souvent quand on parle d’impayés, on a à l’esprit qu’il s’agit d’une créance irrécouvrable, c’est-à-dire une créance détenue par l’entreprise sur son client et considérée comme définitivement perdue.

     

    Or, il faut raisonner différemment. On doit parler d’impayé pour toute facture non réglée à l’échéance.

     

    Une facture non honorée à la date d’échéance entraîne un travail de relance pour récupérer la somme due cela peut entraîner un temps de travail et une dépense d’énergie considérables.

     

    Dans les grandes entreprises, ce travail de recouvrement de créances est dévolu à un service qui y consacrera la majeure partie de son temps de travail. Il ne suffit pas de constater l’impayé pour déclencher une démarche qui peut aller jusqu’au contentieux, il faut se montrer réactif et anticiper tout impayé en contactant le client quelques jours avant l’échéance pour s’assurer que ce dernier procèdera bien au paiement.

     

    Dans les PME/TPE, le travail de relance ne fait pas partie d’une tâche à temps plein d’un salarié. On constate que la personne en charge des relances, le plus souvent  une assistante administrative, n’a pas reçu de formation et effectue cette activité après avoir terminé ses autres tâches.

     

    Si la PME/TPE n’est pas armée pour affronter les impayés et pas formée au travail de relance, il peut être intéressant pour elle de faire appel à un prestataire externe, spécialisé dans cette activité et qui mettra en avant son savoir-faire pour gérer au mieux toute situation d’impayés par un règlement amiable ou une action judiciaire. Il existe sur le marché suffisamment de cabinets exerçant dans ce domaine pour que les petites et moyennes entreprises puissent trouver un prestataire répondant à leurs attentes.

     

    Cela a évidemment un coût mais il faut ramener cette dépense à la perte qu’aurait enregistrée l’entreprise sans un travail efficace de relance. De plus, cela permet à la personne en charge du travail de relance de dégager du temps dévolu aux tâches habituelles.

     

    Faire appel à un tiers permettra à la PME/TPE d’améliorer sa trésorerie, de donner une meilleure image aux banques au moment de négocier un prêt mais également de permettre de régler les fournisseurs en respectant les délais de paiement.

     


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  • Pour un entrepreneur, il est primordial d’avoir conscience de l’importance de la trésorerie mais également des prévisions de trésorerie. Prévoir sa situation de trésorerie permet d’anticiper toute difficulté financière pouvant se présenter à court ou à long terme et de piloter au mieux tout financement nécessaire pour faire face à un déficit passager ou prolongé de la trésorerie.

     

    Piloter sa trésorerie permet d’éviter à l’entreprise d’être confrontée à un état de cessation de paiement pouvant entraîner sa liquidation.


    Pour élaborer les prévisions de trésorerie, il ne faut pas obligatoirement se projeter dans un horizon lointain si on ne peut produire des prévisions relativement fiables.

     

    Le plan de trésorerie se compose de deux parties : les encaissements (ventes, apports, emprunts…) et les décaissements (achats, charges externes, taxes, charges de personnel, investissements, remboursement d’emprunts, intérêts d’emprunt, impôts et dividende).


    Pour établir un budget ou d’un plan de trésorerie, il est nécessaire de collecter de l’information auprès de différents services de l’entreprise si celle-ci a la taille et les ressources pour constituer plusieurs services (Contrôle de gestion, Comptabilité…). Nous pouvons recenser les sources suivantes :


    • Le budget d’exploitation pour les encaissements et les décaissements liés à l’activité : ventes, achats, charges externes (achats non stockables comme l’eau ou l’énergie, location, entretien…), les charges de personnel, les taxes.

      Les données sont présentées hors taxe, il faut les convertir en TTC en leur appliquant le taux de TVA en vigueur. La TVA à décaisser apparaîtra sur une ligne du plan de trésorerie non prévue dans le budget d’exploitation.

    • Le budget d’investissements présenté également en HT.

    • La dette et la charge d’intérêts, suivies par le service en charge des financements et de la trésorerie.


    Une fois les données collectées, il faut appliquer des lois d’éclatements ou de report sur les produits et les charges en tenant compte des délais d’encaissements et de décaissements des clients et fournisseurs.


    Le budget d’exploitation est mensualisé selon le mois auquel se rapporte la charge. Prenons l’exemple du loyer du premier trimestre de 3 000 euros que doit s’acquitter une entreprise.
    Le budget d’exploitation présentera la charge mensualisée, c’est-à-dire 1 000 euros en janvier, 1 000 euros en février et 1 000 euros en mars. Par contre, le règlement intervenant début janvier à terme à échoir, il faudra enregistrer dans le plan de trésorerie les 3 000 euros en janvier et donc ne pas l’étaler sur plusieurs mois.


    Par ailleurs, une prestation ou une vente de marchandise facturée au client le 15 janvier apparaîtra dans le budget d’exploitation en janvier mais seulement en février dans le plan de trésorerie si le délai client est de 30 jours. Enfin, on peut étaler l’encaissement d’une vente selon des lois d’éclatement déterminées au préalable. Par exemple, on pose l’hypothèse selon laquelle, 30% d’une vente sera encaissée en M+1, 60% en M+2 et 10% en M+3.


    Il ne suffit pas seulement d’élaborer un plan de trésorerie annuel, semestriel ou trimestriel, il faut encore savoir le faire vivre. Qu’est-ce que cela veut dire ?


    Le plan de trésorerie doit être mis à jour en fonction d’informations reçues tel que le décalage d’un projet d’investissements, le décalage de paiement d’un client.


    Il est fondamental de faire un rapprochement entre ce qui avait été prévu et ce qui est réalisé en analysant les écarts afin de mieux comprendre les décalages constatés et faire les ajustements requis pour les périodes suivantes.

    A noter également que le plan de trésorerie présente une situation de fin de mois. Si le solde est positif, cela ne veut pas dire que la trésorerie est en permanence positive au cours du mois. Elle peut subir des fluctuations l’entraînant dans des zones de turbulences durant quelques jours au cours du mois. Ce qui nécessite un suivi plus attentif de la trésorerie, voire l’utilisation d’une ligne de découvert bancaire en cas de trésorerie négative.

    Si vous désirez recevoir la maquette d’un plan de trésorerie, nous vous l’adresserons sur simple demande tout en répondant à chacune de vos questions.

     

     

     

     


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